Когда начальники спустятся на землю

Революция в методах и инструментах работы специалистов назревает сегодня во многих отраслях. Информационный прогресс позволяет решать поставленные задачи более качественно и оперативно, и HR-менеджмент не является исключением. Как в ближайшем будущем могут измениться методы подбора, обучения и адаптации персонала, читайте в материале нашего сайта.

HR-революция ждет нас уже в ближайшем будущем, уверены эксперты. В первую очередь она коснется методики управления персоналом. Россия, как и Запад, в скором времени может перейти от вертикальной модели управления к горизонтальной. Перемены скажутся также и на методиках найма и оценки персонала, но это станет второстепенным фактором.

«Большинство современных российских компаний построены вертикально, – говорит бизнес-консультант, эксперт по фасилитации и бизнес-визуализации Елена Литвинова. – Это значит, что внизу иерархии находятся простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними – руководители отделов, еще выше – самый главный руководитель, директор. Так, на одного сотрудника приходится несколько руководителей, и от этого страдает и эффективность, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании. Потому что каждый сотрудник точно знает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти, тем меньше работы. А значит, работает на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании».

Действительно, если в компании система построена в виде бесконечных поручений и постоянных отчетов, то яркие и инициативные сотрудники просто не выживают в такой атмосфере. Все это делает компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов.

«В такой компании непросто сразу приучить людей к тому, что можно жить без понукающих указаний сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать, – говорит Елена Литвинова. – Но после определенного количества работы это происходит и меняет ситуацию к лучшему. Компания становится адаптированной к любым переменам, и эту проблему я часто решаю со своими клиентами. Работая и общаясь с западными компаниями, я видела, что многие отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной. Это значит, что задачи разбиваются по принципу проектов, циклов, где есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает команда. Для этого необходимо грамотно прописать бизнес-процессы, отладить процесс передачи проекта с одного цикла на другой, чтобы в любой момент было понятно, кто отвечает за проект. Но самое главное – это организовать проектные команды таким образом, чтобы каждый человек мог максимально вложиться в проект в соответствии со своими умениями и знаниями и чтобы отношения в команде были легкими и функциональными. Для этого руководителю необходимы навыки фасилитации, а персоналу – готовность быть инициативными, креативными, не бояться высказывать идеи и брать на себя ответственность за их воплощение. На эти качества и будут обращать внимание HR, именно эти качества будут оценивать».

Для успешной реализации данного решения руководителю важно ответить на вопросы: могу ли я только распоряжаться или готов разговаривать; умею ли с помощью коучинговых вопросов узнать у участников проекта, какие идеи они видят результативными; что они хотели бы сами сделать в рамках проекта; какие шаги они готовы предпринять уже сейчас?

«Не менее важна и позиция персонала, – говорит Елена Литвинова. – Готов ли сотрудник работать без понуканий и вертикальных морковок? Все это – наше ближайшее будущее, к которому есть смысл готовиться уже сейчас».

Трансформация методов обучения персонала происходит вместе с объективными изменениями на рынке труда, появлением новых технологий и, конечно, тенденциями в мировой и российской экономиках. Все эти изменения повлияли на систему корпоративного обучения как в России, так и на Западе. Что же уже поменялось в наших процессах обучения?

«Во-первых, благодаря естественному приросту в коллективах сотрудников поколения Y в обучение пришли игровые техники, краткосрочные обучающие курсы, визуализация и обучающие ролики, – говорит эксперт в рамках корпоративного обучения, кандидат экономических наук, доцент, директор по обучению и развитию персонала страховой компании "Согласие" Наталия Ечкалова. – В целом увеличилась доля дистанционных и кратких форматов обучения. Например, в нашем корпоративном университете мы уже практически под каждую обучающую программу готовим ролик или дистанционный курс, а тестирования давно проводим в электронном виде. Во-вторых, появление новых современных ИТ-технологий позволяет делать обучение удаленным и избирательным. Теперь сотрудник самостоятельно может выбрать набор тех курсов, которые ему необходимы. Появилась возможность обучаться и затем сертифицироваться за небольшие деньги в лучших западных школах бизнеса. Многие российские консалтинговые и ИТ-компании обращают внимание своих сотрудников на обучение с помощью образовательных платформ, которые предоставляют универсальный доступ к лучшему в мире образованию, предлагая онлайн-курсы от ведущих университетов и организаций».

С ужесточением требований современной экономики большинство российских компаний не готовы инвестировать в развитие всех своих сотрудников, они сосредотачиваются на группе талантливых сотрудников с целью их удержания в компании, отмечают эксперты.

«Управление талантами стало главной тенденцией в корпоративном обучении 2015 года и продолжает ею оставаться в 2016 году, – говорит Наталия Ечкалова. – Многие российские корпоративные университеты делают специальные программы оценки и развития для талантливых сотрудников, а процесс обучения происходит, как правило, по индивидуальной траектории на основании ИПР (индивидуального плана развития). Таким образом, обучение стало интересным, удобным, учитывающим индивидуальные особенности обучаемых».

«Мне кажется, будущее сферы образования за созданием таких образовательных форматов, которые будут сокращать расстояние между центрами разработки новых знаний (научные организации, инжиниринговые центры, технологические стартапы) и обучающимися профессионалами по всему миру, – говорит основатель онлайн-образовательной платформы для освоения инженерно-технологических специальностей "Открытая технологическая академия" Дмитрий Кайсин. – Сейчас все передовые корпорации становятся центрами генерации новых знаний и запускают форматы превращения этих знаний в обучающие курсы, в том числе в онлайн-формате. Например, Google совместно с MOOC-порталом Udacity запустил программу Nanodegree и использует её в качестве механизма отбора и подготовки персонала для себя. Таким образом, ИТ-компания начинает попросту подменять собой и своими требованиями вузовские программы и государственные образовательные стандарты. Похожие форматы мы сейчас отрабатываем, вовлекая практикующих конструкторов и инженеров в проектирование и проведение программ обучения для персонала промышленных и технологических компаний».

Сложно сравнивать западный опыт HR с российским в первую очередь потому, что сама история HR там насчитывает не один десяток лет, в отличие от России. Однако уже сегодня можно говорить об успешном опыте HR в нашей стране, секрет которого заключается в системности всех процессов: найма, оценки, обучения, развития персонала – и четком их следованию стратегическим планам компании.

«Нестабильная, быстро меняющаяся, непредсказуемая ситуация в экономике предъявляет высокие требования к HR-менеджменту, – говорит руководитель центра оценки и карьерного планирования "Уральского банка реконструкции и развития" Вероника Мкртумян. – Во-первых, это сокращение сроков реализации всех основных HR-процессов: поиск, найм, оценка, обучение персонала должны проводиться "здесь и сейчас", в соответствии с потребностями заказчика. Во-вторых, в поиске и развитии персонала мы сегодня ориентированы на адаптивных, гибких, вариативных сотрудников, умеющих быть эффективными в быстроменяющемся мире. Особенно эти способности востребованы сейчас в таких технологичных сферах, как IT, управление рисками, интернет-продажи, маркетинг, дистанционное обслуживание. Еще один тренд – это ориентация на особенности и потребности поколения Y, которое составляет более трети трудоспособного населения России. В оценке и развитии молодежи мы отходим от традиционных форм и ориентируемся на новые практичные методы: квесты, игры, геймификацию. Предлагаем им быстрые и понятные формы развития, построения карьерных планов, требуем от их руководителей новых управленческих навыков, основанных на принципах вдохновляющего лидерства».

Однако некоторые эксперты все же уверены, что говорить об активном развитии методов подбора персонала в России еще очень рано. Сегодня это скорее глобальные планы, для воплощения которых потребуются долгие годы.

«К сожалению, в девяти случаях из десяти происходит не развитие методов найма, а их деградация, – отмечает генеральный директор ассоциации экспертов системного менеджмента "МихиКо" Евгений Михайленко. – На это есть масса как объективных, так и субъективных причин: надвигающийся экономический коллапс, повышение количества соискателей, снижение количества рабочих мест, падение уровня образования соискателей и самих рекрутеров, экономия на подборе, рост общей озлобленности в обществе, упаднические настроения и неизбежный рост криминала в ближайшем будущем. Мы вынуждены констатировать, что количество злоупотреблений в сфере подбора персонала в последнее время резко растет, причем как со стороны соискателей, так и со стороны нанимающих».